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Cómo funciona una entrevista basada en un caso de negocios (business case) en Nu?

Un tutorial con ejemplos y respuestas comentadas para ayudar a quienes participan en los procesos de selección.

“Crear equipos sólidos y diversos” es uno de los pilares de Nu, y asegurarse de que ese valor se mantenga vigente es un trabajo que involucra a toda la empresa y comienza tan pronto abrimos vacantes nuevas.

En Nu no hay un proceso de selección estandarizado: el proceso de entrevistas para cada área o chapter (como llamamos aquí a un grupo de personas que tienen ciertas competencias profesionales en común) puede tener diferentes pasos y variar según cada posición.

En los casos de analistas de negocios (Business Analyst) y analistas financieros (Financial Analyst), una de las etapas del proceso de selección es la entrevista basadas en casos de negocio o business case interview, una tendencia cada vez más común en el mercado de trabajo.

La entrevista basada en un caso, o simplemente “el caso”, es un ejercicio en el que se evalúan las habilidades de pensamiento lógico, las habilidades técnicas, cierto “olfato” para los negocios y la potencial reacción del candidato ante situaciones cotidianas de un analista de negocios en Nu.

A continuación te detallamos cómo funciona.

1. ¿Qué es un caso?

Un caso no es más que un problema relacionado a una situación comercial. Puede o no estar inspirado en los desafíos específicos de Nu, pero el ejemplo en sí mismo es lo de menos: independientemente de la historia descrita, lo más importante es cómo resolverlo durante la conversación.

Cuando programamos una entrevista basada en un caso, nuestro objetivo es poner a la persona frente a un tipo común de desafío dentro del área y ver cómo él o ella resolvería este problema y qué decisiones tomaría al respecto.

El ejercicio nos permite evaluar algunas habilidades y comportamientos que son clave para desempeñarse como Business Analyst en Nu:

  • La capacidad analítica y el razonamiento.
  • Si es una persona que aprovecha los datos para tomar mejores decisiones. 
  • Si se siente cómodo/a tratando con números.
  • Si puede entender el negocio y abordar el problema de manera consistente.

2. Ejemplo de un caso de negocios en Nu

La mejor manera de explicar qué es un caso es mostrando un ejemplo.

En esta sección comentaremos un caso utilizado en Nu y dos de las respuestas más comunes que recibimos de algunos candidatos. Este tipo de análisis puede ayudar a mostrar lo que creemos es una buena respuesta y lo que realmente se está evaluando.

El caso: sos gerente en una startup que vende alimentos saludables a través de entregas online. Hoy vende únicamente porciones individuales, pero su estrategia no ha estado dando buenos resultados (está perdiendo dinero). Por eso, está considerando ofrecer un servicio de suscripción por el que los clientes pagarían una suscripción anual y a cambio recibirían múltiples porciones durante todo el año.”

Los casos se presentan siempre a través de una conversación con un Business Analyst de Nu. Comienzan con una descripción del contexto y del problema que debe resolverse. En el ejemplo anterior, un delivery de comida que pretende ofrecer paquetes anuales. Todas las preguntas que siguen serán sobre el contexto planteado.

Pregunta 1: ¿Qué datos o elementos te serían útiles para decidir si esta idea es viable o no?

En este punto, es natural tener el impulso de responder rápidamente, lo que no es necesariamente bueno.

Por lo general, los candidatos que se toman el tiempo para pensar y primero estructuran su pensamiento tienden a hacerlo mejor: pueden ser más claros y más asertivos.

Estos son dos ejemplos de respuestas ofrecidas:

Candidato A: “Pondría mi atención inicialmente en cómo cambiaría el nivel de facturación. Me imagino que nuestros clientes actuales pueden migrar a este plan, que probablemente sea menos rentable por cliente, y en ese contexto temo que los ingresos caigan. Otra cosa: la gente suele hartarse de comer siempre lo mismo. Probablemente nuestros clientes no puedan mantener el hábito de comer lo mismo durante tanto tiempo, por lo que el plan de suscripción anual podría tener como consecuencia que algunos de nuestros clientes actuales pierdan el encanto por nuestro producto. Si pudiera elegir, seguiría con la línea actual.”

Candidato B: “Para tomar esa decisión, trataría de responder otras dos grandes preguntas. ¿Es financieramente viable? ¿Es posible hacerlo? En caso de que estas dos respuestas sean positivas, será un buen indicador a favor de comenzar nuestra nueva táctica. La pregunta “¿es financieramente viable?” podría responderse tratando de comprender a los clientes, el tamaño del mercado y el posible crecimiento de este tipo de demanda. Los competidores… Bueno, si tenemos muchos competidores grandes en este sector, me pregunto si podríamos competirles. También tendría en cuenta la canibalización de nuestro producto actual una vez que los clientes puedan migrar a este plan. Me gustaría agregar algo más: el modelo de suscripción podría darnos mejor visibilidad de la demanda hacia fin de año, lo cual facilitaría nuestro control de inventario e incluso la logística de entrega. Creo que se puede tomar un nuevo rumbo, pero la decisión dependerá de si podemos manejar este cambio con el nuevo producto o no. ¿Podríamos mantener la calidad de la comida y la entrega? ¿Podemos lidiar con una posible variación en la demanda?”

Análisis de las respuestas:

Candidato A: habla sobre la disminución de ingresos que ocurriría en la eventual migración de una estrategia a otra. Es razonable suponer que pueda ocurrir con algunas personas, pero no consideró la posible afluencia de nuevos clientes, que podría inclusive inclinar la balanza hacia una mayor facturación. Luego comentó que las personas se cansan de comer siempre la misma comida, como si esto fuera cierto para absolutamente todas las personas. 

El problema aquí fue afirmar algo sin mucha base que lo sustentara (¿realmente ocurre que muchas personas se cansan de las comidas que suelen comer en la semana?) en vez de tomarlo como una hipótesis, y también cometió el error de sacar conclusiones demasiado rápido sin tratar de analizar el problema en su conjunto.

Candidato B: la respuesta es mucho más completa. Este candidato pudo abordar mejor los puntos que podrían conducir al éxito de la comercialización del producto. Su respuesta comienza muy bien, dividida en preguntas esenciales para comenzar a comprender el problema. A lo largo de la conversación, planteó varios factores que podrían ayudar a responder si con el nuevo modelo de negocios habría equilibrio financiero. Finalmente, recordó que el cambio puede afectar los procesos y las demandas y que vale la pena considerar si hay un plan para ello.

3. ¿Cómo estructurar la respuesta de un caso?

Preguntas como las del ejemplo anterior (“¿qué datos o elementos deberías considerar para determinar si esta idea será factible o no?”), que requieren enumerar los factores necesarios para tomar una decisión sobre un problema en particular, están presentes en la mayoría de los casos.

Los casos suelen comenzar con preguntas que requieren respuestas más bien cualitativas, para luego enfocarse en los aspectos cuantitativos.

El objetivo es ver el mecanismo de razonamiento del candidato en acción, es decir si puede mencionar los componentes más relevantes, priorizarlos y explicar de forma clara la importancia de cada punto.

Un error muy común es responder este tipo de preguntas discutiendo las primeras ideas que se nos ocurren. El problema es que esta secuencia no siempre es la más lógica o la más clara, lo que hace que el proceso de seguir el razonamiento sea más difícil, además de que aumenta la probabilidad de olvidar algunos elementos clave.

Ese fue el error del candidato A del ejemplo anterior. Para comenzar a estructurar una respuesta más similar a la del candidato B, podemos seguir algunos pasos simples que detallamos a continuación.

Bonus tip: un factor clave para resolver el caso con mayor facilidad es contar con papel y lápiz para estructurar las ideas y tomar nota de la información que brinda el entrevistador.

Paso uno: Asegurate de comprender bien la pregunta

Antes de responder, asegurate de comprender cuál es la pregunta para tenerla presente a lo largo del caso. Un error común en algunos candidatos es que suelen perder de vista cuál es el interrogante que están intentando develar a medida que van avanzando en su disertación.

Por otro lado, este es un buen momento para entender el contexto y tomar nota de la información que nos ofrece el planteo. En el ejemplo del caso anterior, sabemos que:

  • a la empresa no le va muy bien (pierde dinero);
  • se está considerando una nueva estrategia.

Paso dos: Comprendé bien el objetivo de la pregunta

¿Qué implica la pregunta? ¿Cuál es el verdadero desafío del caso?

En nuestro ejemplo, el objetivo del nuevo plan de negocios es tener una empresa rentable, es decir obtener resultado neto positivo. Aún así, como el enunciado no es tan explícito, sería perfectamente apropiado que el candidato preguntara si la “idea viable” a la que alude el entrevistador se refiere a que el negocio sea rentable o si existen otras restricciones u objetivos de inversión.

Es importante aclarar estos puntos, ya que puede haber casos en los que la declaración solo trate de incrementar ventas e ingresos, de modo que no tendría sentido que el candidato perdiese tiempo explorando formas de reducir costos.

Antes de comenzar a responder, el candidato puede pedirle al entrevistador un par de minutos para crear una lista con los elementos que considere relevantes. Esto se puede hacer en voz alta, hablando con el entrevistador, o en silencio, para luego compartirlo con tu interlocutor.

Lo importante es tratar de crear una estructura completa de ítems que no deberían pasarse por alto a la hora de resolver el problema.

Volviendo al ejemplo anterior, supongamos que los factores principales para esta situación son los descritos en la imagen siguiente:

Todos los factores son pertinentes al problema, pero se presentan en un orden poco claro. Esto puede responder al flujo natural de ideas de algunas personas, pero el orden en que se nos ocurren las ideas no siempre es el camino más lógico para resolver el caso.

Una alternativa muy simple a la organización del razonamiento en este modelo sería simplemente dividir las ideas en ventajas y desventajas, como en la siguiente imagen:

Con solo un poco de segmentación, el candidato ya hace su razonamiento mucho más claro para el entrevistador. Tené en cuenta que este marco podría adaptarse fácilmente a un contexto de rentabilidad dividiéndolo en factores que afectan el costo y factores que afectan los ingresos.

Paso tres: Segmentá la respuesta

Se podría practicar otra forma de división de acuerdo con los factores que afectan la producción, la venta y el mercado, como en la imagen que sigue:

Producción: todos los factores relacionados con la logística y la planificación de la empresa;

Venta: factores que afectan directamente la experiencia del cliente y los precios;

Mercado: factores vinculados a la competencia y la demanda de ese segmento.

La ventaja de estructurar el pensamiento es que te permite comenzar la explicación de una manera más clara y comenzar de un modo más contundente. “Me gustaría explorar algunos factores sobre cómo esta decisión afectaría nuestra producción, las ventas y nuestra posición en el mercado”.

Mencionar estas tres áreas citadas representaría la forma de abordar el problema en su conjunto. Además, este tipo de organización le permite al candidato presentar una lista exhaustiva de todo lo que debe evaluar en cada categoría.

Otro aspecto positivo de segmentar la respuesta es la posibilidad de identificar fallas en el planteo antes de que comience la explicación. Mirando las notas, el candidato puede darse cuenta de que puede estar preocupado poco por el mercado y demasiado por la producción. Otro factor que podría agregarse a la lista, por ejemplo, sería la demanda y el pronóstico de crecimiento del segmento de planes anuales de entrega.

Hay varias formas de estructurar casos – pueden encontrarse muchos artículos y videos (ejemplo a, ejemplo b) sobre el tema en internet. Sin embargo, recordá que no existe un marco único que funcione para todos los problemas. Además, el propósito del caso no es saber si el candidato ha memorizado alguna estructura, sino comprender si es capaz de escuchar apropiadamente un problema y pensar una forma de estructurarlo, de modo tal que lo ayude a razonar y a comunicar el mensaje a su entrevistador.

Esto se aplica no solo a la primera sino a las demás preguntas del caso.

En nuestro ejemplo, el Candidato B dio una respuesta integral. En este escenario, el entrevistador probablemente lo desafiará con una pregunta más.

Pregunta 2. Imaginá que implementaste el cambio y pasaste al modelo de suscripción anual de comidas. ¿Cómo elaborarías un plan para saber si está dando resultado?

Una buena manera de planificar la respuesta es resaltar todas las variables que deben tenerse en cuenta:

Factores financieros:

  • Ingresos anuales de suscripción
  • Costos: fijos, distribución, comercialización, canibalización de productos (“matar” al viejo con el nuevo)
  • Ganancia neta: incluso si el costo es bajo o los ingresos enormes, es importante tener en cuenta las ganancias al analizar el caso

Factores no financieros:

  • Satisfacción del cliente con el producto
  • Tiempo de entrega y eficiencia logística

Es necesario recordar que cuando se habla de factores financieros, es esencial mirar el cuadro completo. Aunque parezca simple, muchos candidatos terminan abordando los ingresos o costos individualmente y olvidando que lo más importante es la combinación de los factores. “El costo se ha reducido a la mitad con el cambio, pero casi ningún cliente se ha unido”. O: “Muchos clientes se han unido, pero el costo ha aumentado; no pudimos pronosticar adecuadamente las nuevas demandas y gestionar la logística”.

En estos dos ejemplos, está claro que al abordar solo uno de los temas el candidato podría llegar a una conclusión errónea sobre la situación.

A continuación, ilustramos un marco financiero de cómo podría verse esta línea completa de razonamiento:

4. ¿Qué se evalúa en un caso?

Siguiendo el ejemplo de esta publicación, hasta ahora el candidato ha podido demostrar tanto habilidades técnicas como de pensamiento lógico.

En este punto, el entrevistador va más allá y proporciona algunos números para el análisis, lo que permitirá una evaluación más completa de sus aptitudes.

Pregunta 3. “Hablaste un poco sobre los factores financieros, y ahora queremos saber la cantidad de suscripciones necesarias para alcanzar el breakeven. ¿Cómo podemos hacer eso?”

El punto de equilibrio -muchas veces citado en inglés como breakeven– es una expresión que designa el valor de una variable clave (como cantidades vendidas o precio de venta) en el que el negocio no tiene pérdidas ni ganancias.

Es importante que el candidato solicite los datos planteados en el marco de la pregunta anterior. Podemos proporcionar una tabla o simplemente nombrar algunos de los números del caso, como el costo fijo, el valor de la suscripción, el costo de producir y distribuir cada comida.

En este punto, lo que se evaluará es la facilidad con los números y con la forma de estructurar los problemas.

La respuesta a la que alude esta pregunta es cuantitativa, puntualmente una cantidad de suscripciones; y el candidato puede usar la calculadora para obtenerla. Lo importante no es el valor en sí, sino el razonamiento elaborado para resolver el problema.

Algunos candidatos dudan antes de ir a las cuentas, pero eso es exactamente lo que se espera que hagan las personas: hacer los cálculos.

El primer consejo para no perderte es escribir tu objetivo en un papel borrador. Algunos candidatos olvidan cuál es la pregunta inicial (en este caso: “número de suscriptores de equilibrio”).

Otro consejo importante es escuchar a la persona que realiza la entrevista. Es normal que te pida que ignores algunos factores o ciertos números en algunas partes de la respuesta para que el caso fluya más fácilmente.

Una buena práctica para conectarte mejor con el entrevistador durante esta fase “numérica” es compartir con él cómo abordarás el problema y los cálculos que necesitarás hacer para obtener el resultado.

El objetivo del entrevistador es facilitarte el proceso, ya sea confirmando cuando vas por el camino correcto o guiándote si perdiste el hilo u hubieras olvidado algo fundamental.

En el caso del delivery de alimentos, la siguiente pregunta podría ser:

Pregunta 4. “Lanzaste el producto y observás que finalmente no obtuviste el número esperado de clientes en los primeros meses. Es decir que el costo por cliente ha aumentado. ¿Cuáles serían las posibles formas de salir de esta situación, teniendo en cuenta que la reducción de costos no es una opción posible?” 

El objetivo aquí es evaluar si el candidato tiene conocimientos básicos de negocios y comprende que este tipo de decisión involucra cientos de factores.

Por ejemplo:

  • ¿Es factible subir o bajar el precio de suscripción? ¿Cuáles serían los resultados?
  • ¿Vale la pena invertir esfuerzos para atraer más clientes?
  • ¿Es mejor renunciar al producto?

En estos ejemplos, el candidato podría incluso hablar sobre lo que considera puntos positivos y negativos para cada una de estas situaciones.

En muchas etapas del caso no necesariamente hay una respuesta correcta. La lógica, el razonamiento y la capacidad de estructurar problemas son mucho más importantes, así como la forma de articular los puntos planteados.

Por lo tanto, no buscamos personas que sepan cómo resolver el problema específico presentado: buscamos personas que entiendan la complejidad y sepan sopesar razonablemente los puntos positivos y negativos en cada decisión.

En síntesis:

La entrevista basada en un caso es una parte fundamental de nuestro proceso de selección. Ayuda a Nu a comprender cómo las personas lidian con situaciones cotidianas que son muy comunes en las rutinas de un Business Analyst y de un Financial Analyst, ​​y además es esencial para evaluar si un candidato cumple con las expectativas laborales y comparte nuestra forma de trabajar.

Con este ejemplo, esperamos ayudar a prepararse mejor a aquellos que participan en las entrevistas de casos.

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